Système d’excellence
Le Système d’Excellence a un but ultime : obtenir la meilleure performance en sûreté, sécurité, qualité, coût et délai, pour les clients, pour l’entreprise et pour l’ensemble des collaborateurs. Des études démontrent des écarts de plus de 30 % de performance entre des entreprises qui possèdent un système d’excellence incarné et pratiqué par ses managers et d’autres qui n’en ont pas. Ainsi, Orano a décidé de faire de l’Excellence Opérationnelle l’une de ses trois priorités, en développant un Système inspiré à la fois des meilleures pratiques du marché et de l’existant. Conformément aux valeurs d’exemplarité de l’entreprise, c’est le management qui porte son déploiement.
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Un système au service du management de l’excellence
Ancré sur les valeurs d’Orano et au service de la vision d’entreprise, le Système d’Excellence réunit l'ensemble des modes de management, des comportements, des principes et des pratiques au service d’une dynamique d’amélioration continue :
- un cycle de management qui porte l’excellence dans tous les domaines de l’entreprise : stratégiques, financiers, opérationnels, et managériaux ;
- un mode de management basé sur une présence terrain forte, le coaching, l’accompagnement des équipes et la responsabilisation de chacun, selon le principe de la pyramide inversée ;
- un esprit de progression continue autour d’une manière de penser : Plan, Do, Check, Act ;
- des outils fondamentaux :
- Le management visuel et le management visuel de la performance
- les standards et le management des standards
- la méthode 5S
- la résolution de problèmes (A3)
- la réduction des gaspillages
- la pratique de fiabilisation des interventions - un langage commun.
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Les fondamentaux de l’excellence
La mission du manager
La première mission du manager est d’atteindre les résultats de manière efficace et pérenne. A l’instar d’autres entreprises « excellentes », Orano s’appuie naturellement sur sa ligne managériale pour déployer son programme, en énonçant clairement les « comportements Excellence Opérationnelle » attendus qui permettent de concrétiser, dans la durée, l’ensemble des promesses du système Excellence Opérationnelle.
Les comportements managériaux
Les managers sont les premiers relais en matière d’exemplarité. A ce titre, ils incarnent et mettent en pratique, avant leurs équipes, les comportements Excellence Opérationnelle attendus au sein de l’entreprise.
Le manager sur le terrain
Il s'agit d'une approche managériale où le manager privilégie son terrain : l’usine, les bureaux de ses collaborateurs, les plateaux projets, etc. Il observe la réalité et les standards appliqués, détecte et prévient les écarts aux standards attendus, identifie les gaspillages et comprend toute la chaîne de valeurs. Cette démarche lui permet de renforcer son rôle de coach en encourageant les attitudes proactives et en montrant de la reconnaissance aux équipes. Cette démarche génère la mise en application de Pratiques de Fiabilisation des Interventions (PFI).
L’attitude de coaching
Les comportements managériaux Excellence Opérationnelle se résument en 10 actions concrètes et mesurables. Ils permettent de mettre en pratique un principe essentiel : l’attitude de coaching du manager.
L’esprit d’amélioration continue
Le PDCA – Plan, Do, Check, Act – est d’abord une manière de penser, notamment utilisée dans la résolution de problèmes. La méthode comprend 4 étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle vertueux.
- PLAN : « je donne du sens à ce que je fais » = préparer, comprendre, anticiper, planifier
- DO : « je fais » = mettre en œuvre
- CHECK : « je vérifie que ce que je fais a un impact positif » = mesurer, enregistrer contrôler
- ACT : « J’inscris durablement ce qui marche dans un processus » = ancrer, réagir, standardiser, capitaliser
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Les outils socles de l’excellence
Le Management Visuel
Ce concept repose sur le fait que rendre visuel l’entreprise dans sa globalité (processus, état, consigne…) permet de faciliter l’adhésion des équipes. Il est constitué de repères visuels et d’affichages accessibles à tous.
Le Management Visuel de la Performance
Alors que le management visuel s’utilise au quotidien et dans toutes les activités, le Management Visuel de la Performance (MVP) est centré sur des objectifs et des indicateurs (KPI) :
● suivre la performance à travers des indicateurs et des objectifs à atteindre,
● comprendre collectivement les causes de la non performance,
● traiter à la source les causes de non performance,
● valoriser les idées et les propositions des collaborateurs,
● manager différents horizons de temps,
● mieux communiquer les enjeux de la performance en visualisant les objectifs.
● suivre la performance à travers des indicateurs et des objectifs à atteindre,
● comprendre collectivement les causes de la non performance,
● traiter à la source les causes de non performance,
● valoriser les idées et les propositions des collaborateurs,
● manager différents horizons de temps,
● mieux communiquer les enjeux de la performance en visualisant les objectifs.
« Le management visuel contribue à construire une véritable culture de la performance en fédérant tous les acteurs »
Le standard
Le standard définit le meilleur moyen, le plus facile, le plus sûr pour exécuter une tâche à un moment donné. Il doit être simple, clair, évident et répétable pour faciliter son application. Il est formalisé par celui qui fait.
Il s’inscrit dans un cycle du standard :
● stabiliser le savoir-faire afin de voir les opportunités d’amélioration,
● s’inscrire progressivement dans une démarche d’amélioration continue,
● s’inscrire dans la rupture : changer de façon radicale le produit ou le process.
Le management du standard constitue la base de l’amélioration de la performance car il vise à la fois le respect du standard et son amélioration.
Il s’inscrit dans un cycle du standard :
● stabiliser le savoir-faire afin de voir les opportunités d’amélioration,
● s’inscrire progressivement dans une démarche d’amélioration continue,
● s’inscrire dans la rupture : changer de façon radicale le produit ou le process.
Le management du standard constitue la base de l’amélioration de la performance car il vise à la fois le respect du standard et son amélioration.
« Là où il n’y a pas de standard, on ne peut pas améliorer » - T. Ohno
Le 5S
Le 5S est une méthode d’organisation d’un environnement de travail afin qu’il soit sécurisé et performant. Elle intègre :
● la sûreté & la sécurité (occurrence des incidents/accidents) ,
● la qualité (non qualité / retards induits),
● le client & les autorités (attractivité/ confiance),
● les conditions de travail (confort/motivation/fierté/appropriation),
● les délais (temps d’exécution/délais de livraison/réactivité),
● l’utilisation des ressources (productivité/performance des équipements/surfaces occupées).
● la sûreté & la sécurité (occurrence des incidents/accidents) ,
● la qualité (non qualité / retards induits),
● le client & les autorités (attractivité/ confiance),
● les conditions de travail (confort/motivation/fierté/appropriation),
● les délais (temps d’exécution/délais de livraison/réactivité),
● l’utilisation des ressources (productivité/performance des équipements/surfaces occupées).
La réduction des gaspillages
La chasse aux gaspillages consiste à éliminer les sources de non performance sur le flux de valeur pour le client. Cette démarche s’applique en production mais également dans toutes les autres fonctions de l’entreprise. Une phase de collecte de données et d’observations soutenues sur le terrain est nécessaire pour détecter les gaspillages.
La résolution de problèmes
Parmi les différentes méthodes de résolution de problèmes, la méthode A3 est celle choisie et pratiquée par Orano. Il s'agit d'une présentation claire d’un problème, de son analyse et de ses solutions, compréhensible non seulement par les intéressés mais aussi par tous ceux qui ne sont pas spécialistes de la question.
La Pratique de Fiabilisation des Interventions (PFI)
Le facteur humain, toujours présent dans les activités, doit être pris en compte dans l’élaboration des processus jusqu’à leur mise en œuvre sur le terrain. Afin d’éviter les erreurs générant des problèmes de qualité, 6 PFI contribuent à optimiser la fiabilité des processus. Leurs objectifs sont de :
- Concevoir des systèmes tolérants à l’erreur, intégrant au mieux le geste opératoire, les forces et faiblesses des individus ;
- S’assurer que les modifications apportées n’impactent pas la capacité des individus à travailler de manière fiable ;
- S’assurer que l’organisation et les moyens permettent de fiabiliser l’activité humaine ;
- Développer des pratiques fiables, une culture où chacun connaît et reconnaît ses limites ;
- Comprendre en profondeur les raisons des échecs mais aussi des succès.
